【中國MBA教育網訊】2018年11月5日，《中外管理》雜志舉辦主題為“2019，歸零心態”的年會。本文根據北大王寬誠講席教授、北大國發院BiMBA商學院院長陳春花的演講整理。文章已經演講者本人審閱。

今年是中國改革開放40周年，也是中國企業界特別值得紀念的年份。站在這個時空點上，企業家可能更需要關注可持續性這個議題。因為很明顯，2018年大的市場環境變化對很多民營企業帶來了巨大挑戰，不少企業的可持續性遇到大問題，因資金流斷裂而倒閉的不少。

從習總書記到中央各層面都給中國企業家穩定和發展的信心，發展的大環境不斷改善。但這并不能阻擋技術創新、國際事件等新變量的到來和沖擊。因此，今天的企業家既要關注外部環境的變化和趨勢，也要深刻思考企業本身的發展問題。

如果用一個個事件來描述這個時代可能有點太復雜，甚至復雜到撲朔迷離。但在我看來，當前時代最大的變化可以用兩個維度來表述：一是個體完全自我獨立，強個體崛起。個體發揮創造力和影響力的空間越來越大；另一個是世界萬物更加互聯為一體。兩者之間看似矛盾，卻又同時出現。這個變化會直接影響我們整個世界的運行范式。范式一調整，我們的思維必須跟著調整，因為整個世界都因為范式的調整而調整。

以前我們看待世界都是用還原論，把事物不停地細分下去。今天更多的要強調量子，量子是完全無序的存在，卻又互相沖撞，產生很大的能量場。放到企業經營和人生來看，其實我們今天的人與人、人與組織、人與環境、人與歷史，甚至人與整個宇宙的關系都變了。

過去大家喜歡講升維或降維，我今天強調大家要多維。很多人讓我預測2019年的環境，其實不用預測，未來一定會因為所有東西互相關聯和多維復雜性無處不在而變得更加多變。我們必須接受這個現實。

下面我從六角度把這個巨大的變化展開講述：

第一，今天是一個幾乎所有東西都深度關聯、卻又表面無序的時代。過去講蝴蝶效應，大家聽起來很新鮮。今天芝加哥下雪真有可能直接影響中國股市。如果能從無序中找出關系，甚至因果，對企業會很有幫助，像三一重工就是遇到挑戰以后在2017年重新調整了回來。

第二，今天沒有金科玉律可以解決一切問題。年輕企業家總愛問有什么規律可以遵循？我認為除了最基本的管理常識之外，沒有金科玉律，而且你原來擁有的核心競爭力可能會成為下一步發展的障礙。7-11和華為從來不標榜自己是互聯網企業，反而不斷強調自己不是互聯網企業，就是在盡最大努力守住管理的常識。盡管傳統零售被新零售沖擊得非常厲害，盡管通訊業競爭更加殘酷，但7-11和華為的成長性依然很好。今天很多陷入困境的企業，本質上都是自身成長性不足，經不起外部的風吹草動。

第三，你不知道新的挑戰在哪里。就像今天沒有辦法預估中美貿易戰最后的結局。但同樣一件事情，兩個人的答案可能完全不一樣。有的企業說如果25%關稅起征，會帶來致命傷害，另一家企業說反而有更多機會，因為他早就完成了越南的布局。機會與風險，取決于你之前是否把匯率、貿易戰列為潛在風險和機遇并加以應對和布局，這本質上是你的戰略能力問題。

第四，今天的企業運營核心不僅是分享，更重要的是跟別人協同。雙十一能成為消費者的狂歡節，甚至創造了人類商業的奇跡，就是因為成千上萬的廠家、數以億計的消費者，日益強大的物流和阿里云計算能力實現了協同。你的競爭對手是誰不重要，你能給跟誰合作更重要。

第五，面對無法預知的挑戰和變化，最重要的解決方案是能否更多地做聯接。聯接比擁有更重要。當你真正打開邊界和更多人聯接與合作的時候，發展的機會將撲面而來。

第六，顛覆從來都不是從內部產生。顛覆是互聯網時代的熱詞，但自我顛覆的少，來自外部的顛覆更多。為什么內部顛覆可能性很小呢？因為人和組織都過于迷戀固有的優勢。飛信曾經問世并擁有一定的影響力，但沒有大獲成功，主要原因不是飛信做得不好，而是中國電信原來的短信業務太好，太容易賺錢，舍不得自己左手顛覆右手，結果給了微信從外部顛覆的機會。因此，企業要真想做內部轉型，決策層必須下定決心用新人和新機制，必須一把手直接支持。否則很難成功，剛有勢頭就被自己人滅掉的概率很大。

對這些變化，大家已經都有所感知，甚至取得了不小的共識，但為什么絕大多數組織做不到？今天企業家和經理人都明白要自我更新迭代、打開邊界合作、不斷學習和創新、和不確定性共處。做不到的主要原因就是組織和文化沒有調整到位。

組織和文化要調整，有三個原因：

第一個原因就是有了前面六個根本性變化，組織績效已經不再由內部決定，而是由外部決定。自行車遇到了OfO和摩拜，方便面遇到了美團外賣。游戲規則完全變了，邏輯完全不同了，行業被完全重新定義了，你怎么競爭？

第二個原因是效率不再來源于分工，而是來源于協同。僅僅做好分工已經得不到最好的效率，只有做協同才會更高效。

第三個原因是要想明白組織面臨的最大的挑戰。不能回答這個問題，就無從知道效率到底從哪里來。

組織和文化要轉型，但向什么方向轉型？怎么給新型的組織一個定性詞，我想過很多，包括像水一樣的組織、賦能型組織、智慧型組織等，但像水一樣的組織，主動性不夠，賦能與智慧型組織又沒有說清組織與外部的關系。最后想來想去，選擇了共生型組織。

共生型組織有四個非常有意思的特性：

一是互為主體性。今天沒有主客體，就像我今天來論壇演講，我不是以客體的身份參與，而是以主體的身份主動揣摩《中外管理》雜志希望我在這個時空點上給大家講什么。對方也一樣。這是互為主體性與平臺組織的區別所在。平臺組織依然有很明確的主客體關系，共生組織就互為主體。7-11、亞馬遜與供應商和顧客之間都不是主客體關系，而是互為主體。這兩家公司給我很多啟發。

二是整體多利性。所有人都能得到利益和成長，不是零和博弈，而是正和，整體多利。

三是柔韌靈活性，四是效率協同性。這四個特點共同構成了共生型組織的核心概念。

當然，理解共生型組織需要時間，做成共生型組織更難。企業家和決策層還需要完成兩個認知上的重大調整：

一是把員工的邊界打開，要能把不是你組織的人和你在一個平臺上工作，這是新的員工邊界。數據已經表明，人才流動是當下和未來的基本趨勢。隨著90后、95后進入職場并成為主力，他們更習慣于獨立和流動。在擁有和聯接之間，組織用人要轉向后者。

二是把顧客邊界的打開。今天的家居賣場人很少，但如果和智能家居組合起來，市場空間就非常大。今天的企業要學會重新定義顧客，因為顧客的邊界本身也在調整。

除了上述兩個邊界的調整，還有一個心理上的調整，即快與慢、多與少的關系。在今天這個新時代，慢就是快，快就是慢。多即是少，少即是多。當你慢下來時，當你專注的領域越來越少，但做得越來越好時，你反而有機會接入更大的價值網絡，所以今天我經常給企業家的一個建議就是對價值創造的重新定義和專注聚焦。

當你真正理解共生組織的內涵，并下定決定向這個方向努力時，你還要知道共生組織有四重境界。

第一個境界叫共生信仰。你要追求的是活得很好，而不一定是最好。其實別人都活得很好，你活得很好的概率才更大。共生就要打破自利的局限，更要摒棄損人利己的錯誤思想。這就是共生的第一個概念，我甚至稱之為共生信仰。對此，企業有三個要求：第一是約束自己，企業要有自我約束，這非常關鍵。第二是中和利他。故宮有三大殿：太和殿、中和殿、保和殿，太和殿講人與自然的關系，中和殿是講人與人的關系，保和殿是講人和自己的關系。走過三個階段的人才可以真正成為一個領袖。共生信仰里的中和利他就借用了故宮里的中和概念。第三是致力生長，要把生長空間發揮出來。今天的競爭不是輸與贏，是共同生長，只有共同生長的戰略才會取得長期持續的成功，只顧輸贏的人早晚會有輸的一天。

第二個境界是顧客主義。企業面對的東西不管有多少是不確定的，至少有一條是確定的，那就是企業永遠離不開顧客。顧客主義這個概念與原來的顧客就是上帝相比，要調整的部分是顧客會變，顧客也在一直成長和選擇，企業要學會尋找與顧客共生的機會，并不斷地與新顧客共生，就像大學一樣。

第三個境界是技術穿透。技術可以給我們帶來很大的幫助，技術也可以調整組織的形式，使所有人都進入一個無限連接的空間。

第四個境界是“無我”領導。《道德經》有一條叫無為而治，很多人把無為理解成不作為，其實老子講的無為是讓所有人都有機會作為。當所有人都有機會作為的時候，真正的領導者就不用再事事親為。道本身就是基于共生的邏輯，不僅組織內部的成員，組織和外部也是共生體。領導者要從管制轉向牽引、協同和賦能。無為不是領導不重要，在一個充滿不確定的時代更需要一個堅定的領導者，一個價值觀明確，能克服困難，引領大家前進的領導者。

共生型組織的領導者要具備兩個特征：

第一特征是能承諾并且承擔責任。我在寫《激活組織》這本書時就已經提出：互聯網時代的領導者要轉變為布道者，一定要把價值觀講清楚。過去一年來，時代有所波動，有些民營企業家焦慮，有些人就很有定力，因為他堅信社會不斷進步的可能性更大。中國改革開放40年，一個重要變化就是出現了企業家群體并不斷壯大，要堅信這個趨勢不會改變。當你心中有道，并堅定地布道時，你就是在推動中國的進步，而不僅僅是企業自身的發展，這就是定力。

第二個特征是指向未來的能力。當你能夠指向未來的時候，就可以幫助組織不斷地朝向未來發展，這就是組織進化的路徑。

最后做兩個總結，第一句引用是德魯克的話。他在《巨變時代的管理》一書中說，任何企業和任何經營都離不開三個基本假設：組織環境的假設、組織特殊使命的假設、完成組織使命所需核心能力的假設。這三個基本假設如果你有明確的答案，就可以指導你的經營，讓你的企業持續不斷地成長。

第二句想強調一下：企業家和管理者今后一定要去掉原來的單向思維習慣，去掉原來的競爭和輸贏概念，轉向并專注于如何圍繞顧客價值去做文章，心里裝著美好生活和社會進步，當你有了這份篤定與專注，在不確定性這個未來的天平上，你就更有可能站到機會的一邊，而不是風險的一邊。